Infor: 低调是我的代名词,但低端可不是
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2018-05-14 12:04
文章摘要:“佛系”厂商Infor的打怪升级之路。

编辑  T媒体 张飞逸

如同人们的个性千差万别一样,企业服务商的性格也各不相同,这里有斗士一样的Oracle,也不乏一些看起来较为“佛系”的供应商,比如我们今天的主角Infor。相较于SAP、Oracle和IBM,Infor似乎不太为人所知。而且截止到2017年公司一共才有16000多名员工,而Oracle和SAP的员工数量分别为138000(2017)和80000+(2016)。然而另一方面,Infor却是仅次于SAP和Oracle全球第三大企业服务商,根据2017年的数据,公司的市场估值早已突破100亿美元大关,始终在独角兽群体里处于领跑者的地位。那么像infor这样一家有些另类的公司是如何取得今日成就的呢?

Infor早期发展历史,一样买买买

其实Infor起家历程就是一部收购史,在成立的2002年,当时还叫Agilsys的Infor就在控股方Golden Gate Capital等公司的运作之下完成了对汽车及其他行业配件ERP与供应链供应商Brain AG收购。而这只是一个开始,2003年,Agilsys完成了对另一家汽配类ERP供应商Future Three的收购。而在最疯狂的2004年,公司一共完成了8笔收购,并在同一年中正式更名为了Infor。

在之后几年里,Infor又陆续完成了不少的收购,特别在2006年对于ERP供应商SSA Global的收购一举奠定了Infor第三大企业服务商的地位。而这一时期内,Infor本身也处于如烈火烹油一般的高速发展之中,截止到2008年,Infor的年度营收就从数千万美元激增到了23亿美元。

但,企业服务市场早已是一片红海,这里既有Oracle、SAP和IBM这样的传统厂商,他们牢牢占有了大型企业服务市场,又有众多的专业化供应商,他们把握住了那些中小型客户。此外,以Salesforce为代表的云计算服务商也开始给整个市场施加了额外的压力,所以Infor得寻求出一条全新的道路,公司决定从管理层入手。

Charles Phillips——企业服务中的“乔布斯”

在早期的疯狂的收购之后,Infor开始对自身发展进行更多的思考与全新的规划。于是,在2010年10月份,Infor一口气从Oracle聘来了4人以组成全新的高管团队,他们是担任公司CEO的Charles Phillips、担任公司COO的Pam Murphy以及担任公司联合总裁的Duncan Angove和Stephan School。 

其中最值得一提的自然是公司新CEO Charles Phillips, 其实,他的人生可以堪称“彪悍”与“开挂",因为除了商界精英的身份外,在他身上还可以找到军人、律师、摩根斯坦利软件分析师、计算机程序员以及Oracle第二把手等诸多的身份。



Infor CEO Charles Phillips

被誉为商业软件领域的“乔布斯”的Phillips在产品设计方面特别是观感方面有着同样近乎偏执的执着。传统中,ERP产品的操作界面始终难言美观,甚至是可以用“丑陋”来形容,呈现形式上与Office Excel并无太大差异。而Phillips决心要一改这种无法提升用户体验的设计,于是他将工作重心放在了对公司软件的界面优化上,然而一开始,他的想法总是四处碰壁,自己有关设计方法的意见总是会遭到设计人员的反对。深思熟虑后,Phillips发现,界面优化的工作其实并不需要更多技术方面的支持,而是需要依靠那些能够进行真正设计的“设计师”。

有了这样的想法后,Phillips开始着手去建立了Infor的内部创意组织Hook&Loop,与其他部门相比,这个组织似乎显得特别格格不入,因为该组织的成员包括了作家、设计师、开发商甚至是电影制片人,他们看起来与企业软件的开发与运营都没有太大的关系。不过Phillips有自己的想法,美观只是一部分,他更大的愿望是想要去了解用户内心中的真正所需,显然比起那些软件开发者,设计师们更能把握住用户的内心意图,并借此设计出那些更让用户满意的产。Hook&Loop的成员认为,新的ERP软件应该在外观上更像Facebook而不是难看的表格,所以最终他们所创造出来的新产品让用户实现了在销售信息、人力资源以及采购订单对接中进行随时文字会话的愿望,这不仅很好地提升了用户的体验,也帮助他们得以及时发现问题并作出警告信息。

当然Phillips做出的贡献不仅仅在于产品变化方面,他在公司管理方面也做出了很多的贡献,如他总是会及时回复员工的邮件并让员工有问题就跟他进行实时的沟通等。

不过,仅仅是这些还不足够,在面对SAP和Oracle这两个老对手的竞争时,Phillips还需要找到更多的办法,以让公司具有真正的 “差异化优势”。

微垂直与云计算

一直以来,Infor始终专注于那些细分与垂直行业,这确实能够让公司创造出更加精细化的产品,可是随着业务不断的深入,Philips发现那种传统意义上的行业细分产品已经不能满足于客户的需求。尽管来自于同一行业,但是客户们的需求依然会有所不同,以食品饮料行业为例,尽管广义上面包店、屠宰厂和酿酒厂都被归在这一领域中,但是来自于这些领域中的客户自身业务流程完全不同,仅针对于食品饮料行业的产品无法帮助他们去解决一些实际的问题,显然,他们需要的是一种微垂直化的产品。所以我们看到,在继续做垂直化行业推进的过程中(如收购能源、温室和可持续发展行业ERP供应商ENSUITE等),Infor又对这些垂直行业进行了进一步微垂直的划分,并推出了相应更加针对性的产品。当今天我们我们翻开Infor网站上的行业服务信息时,不仅可以发现那些传统的垂直行业,也有面包谷物、乳制品以及家具装修等十分利基的子服务行业。

作为一名CEO,具有公司管理运行方面的能力固然重要,但他/她也需要对市场保持着前瞻性与远见性的。在前文中,我们已经见识到了Phillips在管理方面的能力,而他在远见性方面的表现便是对于云计算的把控。他敏锐地看到了那些云服务厂商取得的进展,而且也发现Infor的客户开始具有了上云的需求,这使得他最终做出了让Infor上云的决定。

在开始时,Infor 开发了 40 个软件SaaS 解决方案,这其中包括 10 多个针对于汽车、时尚与食品饮料等垂直化行业的CloudSuite。然而,随着客户需求的不断提升,Infor认识到,如果仍然只是在传统环境中进行开发,他们会在工作负载预测与需求快速满足方面遇到很严峻的问题。Infor的SaaS解决方案VP  Jim Plourde就曾表示到,“很明显,我们需要作出改变”。因此,Phillips和Infor又迈出了关键性的一步,2014年Infor与AWS达成了合作协议,并让自身的CloudSuite成为了第一套可由AWS的提供的行业专用型套件。

这种合作显然让Infor收益匪浅,根据Infor 2015年财报(统计日期截至到2015年4月30日前的最后十二个月)所示,较上一年同期,2015财年Infor软件授权费用和延保收入增长12%,SaaS收入增长超过60%,SaaS订单数量增长也超过了300%。

借助于微垂直和云服务,Infor开始了新一阶段的发展布局,并逐渐取得了一些了成就,但这并不能满足Phillips和Infor的胃口,其实,尽管SaaS营收为公司带来全新的增长动力,但其实根据财报所示,Infor数年内的总营收始终徘徊于28亿美元左右,难以取得进一步的更大突破。

那么这回Phillips和Infor又会将自己的筹码压在哪里?

收购GT Nexus,成为下一代ERP的供应商

如果说对NetSuite的收购是Oracle近来最重要的一笔投资的话,那么对标到Infor就是对GT  Nexus的收购。在当时,就有媒体认为,这将让Infor成为下一代的ERP供应商。我们看到,尽管公司之前收购的SSA Global和Lawson Software等都对公司发展起到了非常重要的作用,但论影响力上他们却仍不及GT Nexus。因为首先,GT Nexus本身就极具有资源价值,它是全球最大的云端商业网络平台, 它每年可帮助约25000家企业管理着超过1000亿美元的货物,它的客户既有6家全球排名前十的物流服务商与30家全球金融机构,又有阿迪达斯与宝洁公司这样的零售巨头。对此,有分析人员就指出,过去,Infor的云业务主要基于单租户、云托管服务,而GT Nexus则是一个多租户的SaaS系统,因此对于GT Nexus的收购将让Infor进一步深入到云端,也同时会让Infor在于零售等垂直领域中的能力得到更大的提升。

而且,对于Infor来说,更加重要的是,GT Nexus将补齐它现有服务功能的不足,根据Infor网站上的示意图所示,Infor的服务能力在生产制造(ERP、生产计划等)与销售(营销、销售、CRM等),而GT Nexus的能力在于生产供应、运输、仓储与配送。当二者系统进行集成之后,整体流程得以打通,从而形成了一套完整的端到端的商业云服务系统。这是似乎是一个大势所趋,也将帮助Infor取得持续性的发展,因为随着全球的制造业企业均处于转型之中,他们需要将供应、运输以及最终客户等多端有效地连接起来以实现自身效率的巨大提升与对客户需求做出及时的回应。

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来源:Infor官网

从2017财年的财报来看,对GT Nexus的收购起到了积极的作用,这一财年中,Infor的年度营收终于逼近了29亿美元,而Infor的SaaS收入达到3.9亿美元,增长速度高达62%,在所有业务中遥遥领先。另外一个值得注意的指标是:SaaS订阅收入第一次超过了软件许可收入(近3.4亿美元),对于Infor来说,这无疑是公司发展史上的一个里程碑。

下一步,收购AI厂商?

在收购GT Nexus后,Infor又陆续完成了几笔对零售业服务厂商的收购,继续强化自身在这一领域中的能力。而在2017年,我们看到Infor展开了全新的发展战略,即AI+分析+网络+云+行业。

这说明,除了传统的行业与云服务外,Infor正在让自己具有全新的三个服务能力,即AI、BI和商务网络。其中商务网络的能力来自上一段我们所提到的GT Nexus,通过将企业的核心应用(如ERP等)链接到物流、供应商和金融等各个网络,Infor旨在提高整个网络的可视化、合作、效率和反应能力,使企业变得更加灵活并具更多的竞争力。BI的能力则来自于Infor在2017年刚刚收购的BI与分析厂商Birst,Infor希望通过逐步集成的方式将Birst 即时、智能、自动和互联的深度分析的能力附加到全体系的Infor产品中。

而AI方面的能力则是Infor在Inforum2017大会山发布的Coleman平台,对于这个平台,Phillips与Infor方面强调到,行业专注性将是Coleman的最大特点,不同于市场上那些大多针对于个人消费领域的通用型AI,Infor想要打造的是一种能够更加切近于企业并垂直于那些行业中的专用型AI。

然而,我们还是要看到,Infor进入AI领域的时间依然较短,尽管行业化AI确实能够让Infor获得差异化的竞争优势,但是对比Google等在AI中深耕多年的巨头,无论在技术与经验方面,Infor仍会具有一定的差距。Infor该如何来快速弥补这一差距呢?我们不妨来大胆设想一下,鉴于Infor总是喜欢依靠收购来使自身快速获得在某一领域中的能力,那么同理,在未来的一段时间内,Infor是不是会去收购一家具有AI能力(特别是在某一专用行业领域中AI能力)的公司呢?

总结与启示,从1到1.N

简单来说,不同于Oracle与SAP这类“高大上”的全方位企业服务供应商,Infor选择了走垂直化的“小而美”路线。通过不断的收并购,公司一方面在不断扩展自己的服务产品类型,也同时稳健地获取着那些来自于垂直行业中的客户。当云服务的大潮兴起时,Infor把握了这一机遇,与AWS的合作为让它的CloudSuite得以快速发展。而对于GT Nexus的收购让Infor补齐自身服务能力的不足。之后,在智能应用真正开始落地之后,它又将触角伸入了这一领域中。

如果说Infor能够给我们什么启示,那么可能就是在于公司的微垂直战略。我们看到,无论哪一个行业,每当市场中出现一个全新的风口,一个全新的“1”时,人们总是会一窝蜂似的挤上去以试图抓住这一机遇,但对于大部分公司特别是中小型创业来说,这不是一个太明智的选择,因为他们通常会无法承担其中巨大的竞争成本与竞争压力。

而Infor微垂直的战略告诉我们,哪怕是在一个垂直行业中,其实客户的需求也会有所不同,而这些不同的需求正是全新的机会所在。所以,当我们去审视一个新出现的“1”时,为什么不将眼光再深入些,去找出那些1.1、1.2甚至是1.N呢?


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