技术合作坑多,初创企业要三思而行
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2018-05-09 16:20    文章来源:36氪
文章摘要:与单打独斗相比,合作可以提高企业的公信力,加快销售,并且让最小可行产品的推出更快更容易—这种合作的方式可以是利用其它公司的资源或者利用现有平台的势头。其实内有乾坤。

  通过合作来提高自己的知名度,借助别人的平台和销售力量来推销自己的产品——对于早期阶段得到初创企业来说,借助他人之力来壮大自己的做法实在是太有吸引力了。所以进行技术合作在早期初创企业当中非常普遍,但是犯错更是极其常见,因为合作关系里面的坑太多,很多时候合作的结果都是失败的。如何才能避免这些坑,让合作给自己带来真正的好处?SDN 技术公司 Nicira 创始人、A16Z 合伙人 Martin Casado 提供了自己的经验

A16Z 合伙人:如何避开技术合作的那些坑?

  几乎每一家早期技术初创企业到了一定时候都会迷恋于跟另一家技术公司合作的想法。这通常是受到了一个令人兴奋、极具诱惑的想法所驱动:与单打独斗相比,合作可以提高企业的公信力,加快销售,并且让最小可行产品的推出更快更容易——这种合作的方式可以是利用其它公司的资源或者利用现有平台的势头。对于资源匮乏、拼命想要找到产品市场匹配的可重复信息号的的初创企业来说,这些是非常有吸引力的卖点。

  问题是,如果你处在早期或者“尚未跨越鸿沟”的市场的话,这些技术合作关系很少见效。[这里所谓的“技术合作关系”是指跟主要商业模式是买技术产品的公司的合伙伴关系——这是相对于渠道合作而言,后者的主要商业模式是围绕着别人的产品进行转售和提供增值服务。跟 AWS、Google、围绕、思科、VMWare、Salesforce 以及其他产品型初创企业的合作就是技术合作,而跟增值经销商、代理商、咨询公司、集成商和分销商的合作就不是。]

  技术合作关系也有缺点,这些缺点通常会压倒优点:在现实当中,这些合作关系往往需要大量的资源,披露自己的秘密,破坏你跟客户的关系,让你受制于可能将来有损公司战略关系的条款。我就犯过很多次这样的错误,交了很沉痛的学费:我是从极度怀疑和偏执的角度来写这篇文章的,因为合作关系对于第一次的技术创业者来说诱惑力实在是太大了。所以我希望本文能够起到一点警示的作业——并且希望能你能因此省下我过去浪费掉的时间。

跟其他初创企业的合作

  初创企业往往想利用技术合作关系作为在自己真正做好准备前——或者在市场准备好接受他们之前吸引市场的一种手段。产品可能功能还不完整;社区规模还很小;或者,最常见的是进入市场的职能还不存在或者不成熟。此时创始人往往以为一个解决方案可能是找到其他初创企业一起合作,希望合作关系产生乘数效应(2*2=4,哟嚯!)。常见的提议是“互相支持对方的平台”,这样总可达市场就会因为每一家初创企业都能访问各自客户一起构成的超集而壮大。

  这几乎从来都没有用。共同努力尽管也许有一些名义上的增值,但是令初创企业难熬的所有那些因素也会被一并放大——也就是风险的平方。初创企业会做任何必要的事情来活下去(也应该如此!)。这意味着转型、进入毗邻市场,干掉产品,改变上市模式,开源,变更部署模式,改变定价模式等等。很有可能这些变化往往是你作为初创企业唯一可以依赖的东西。所以其实乘数效应往往是 0.2 x 0.2 = 0.04。

共同努力尽管也许有一些名义上的增值,但是令初创企业难熬的所有那些因素也会被一并放大——也就是风险的平方。

  风险放大只是你的问题之一。即便在最良性,也就是大规模变化不会导致严重不协调的情况下,经常会发生的事情是……什么事也没有。一方或双方会耗费资源然后当真正的业务占据优先位置时放弃项目。另一方面,当初创企业设法在客户中间获得一点势头时,他们有时候又会互相残杀——争夺财务控制,改善部分收入,或者指责另一方的产品问题。

  所有这些情况下往往还会有一种逆向选择在偏见会发挥作用。如果一家初创企业有资源和时间跟你合奏,这是一个相当好的信号,说明他们并不着急跟上市场需求。在 Nicira 的早期日子里,我们曾经想跟所有新的 OpenStack 公司合作。现在,10 年之后,这十多个合作关系只有一个还保留,而且是我们从来没有认真谈过有意义的合作关系的那家。我猜他们是在忙着把业务做起来。

跟大型公司的合作

  初创企业与初创企业的合作往往很快就会变糟。另一方面大型公司似乎是极其具有吸引力的伙伴。他们往往有正式的合作伙伴计划,有根深蒂固的品牌——如果他们是市场的既有者的话,他们就会有已经准备好对创新敞开怀抱的潜在客户群;如果不是的话,他们也有资源发动大型的走向市场的努力。这样的伙伴谁不爱呢?

  但是一个残酷的真相是,大型公司利用合作关系主要是为了深化其极度自私的目标。如果那些目标跟初创企业没有什么交集的话(情况往往就是这样,如果你已经成功开始影响到客户行为的话),这种或者关系很快就会变成负担。任何你分享的知识、赋予的访问,或者建立起的依赖,现在反而就会被用来把枪口对准你。

  大型公司还非常了解要跟谁合作以为什么要合作。其精力的绝大部分都会聚焦在其他的大型公司身上,往往会形成一种竞合关系的改善。大型公司从初创企业身上获得很多好处的情况十分罕见。的确出现这种情况时,通常是因为他们想推自己的新平台或者产品:他们会很乐意把你的 logo 放进他们的幻灯片和网站上,他们也会高兴你来给他站台。这对于他们来说其实是非常合理的行为。一群初创企业到处宣传这种合作关系其实是免费给大型公司进行很好的公关和营销;把一堆 logo 放进来会给人势头很猛的感觉。

  然而,我们的产业史上大型公司利用自身影响力来利用小公司的例子比比皆是,哪怕是在双方签订了友好的合作关系之后,记住这一点很重要。

  考虑进行合作之前的一个好的心智模式是假设——如果你的所为是战略性的话,你就要做出是开发还是购买的决定。如果你要做的事情不是战略性的话,这件事情不会被摆在优先位置——因此也不大可能获得资源倾斜,能够做成的可能性就会降低。无论是哪一种情况,其结果都不会对初创企业有利。如果你幸运的话,你只是浪费了资源,但是没有收获。如果你倒霉的话,你反而会制造出一个对你的公司吸血的竞争对手。

  话虽如此,但有时候合作是必要的,甚至是很好的想法。比方说,在 Nicira,如果没有跟各种 Linux 分销商、hypervisor 供应商以及云协调器合作的话,我们是不可能部署下去的。所以,你得探究一下通过合作想要得到什么。永远要假设:

  • 对方会利用此机会来学习你。


  • 如果他们看到有好的竞争机会的话,他们会的。


  • 如果你让对方接触捏客户,他们就会利用这些客户来推动自己的议程。


  • 他们不大可能会把一个战略控制点让给你或者把他们的战略客户提供给你。


  • 他们不会因为变更合作条款或者你所依赖的技术或渠道,从而扼杀了你的公司而因此感到不安。

  记住,跟你合作的大型组织其“肌肉记忆”是通过跟别的大型公司的复杂(往往是竞争性的)关系中获得的。他们刺伤你的时候也要面带微笑,你应该深谙此道。

常见合作模式

  两家技术公司之间有很多潜在的合作形式。下面我将把初创企业于大型公司之间最常见的合作模式列出来,并且重点谈谈哪些是需要注意的地方。

  平台整合

  你经常会看见一家初创企业通过结构化的、正式的合作计划被授予跟大公司平台集成的“特权”。这类合作往往让初创企业访问到通常设限的 API,或者文档,或者分销渠道,就像包管理器一样。一些平台需要这个合作来支持互操作以及在技术上(比如代码签名)或者合约(比如如果某人运行不支持的扩展的话会让支持无效)上予以实施。其他人利用合作主要是作为营销手段,意在让普通和参与者互惠互利。

  像这样的平台集成往往是初创企业很想要的,因为这既能让他们的产品看起来更加成熟,(他们相信)也能跟大型公司建立一种更加深入、更加有意义的关系——导致某种诸如大型公司会买初创企业产品的局面。但是平台风险其实是初创企业会承受到的最大风险之一。

  大型公司一直都在保留货币化建设在其平台基础上的服务的能力。他们赋予你的任何“特殊”访问都可以在任何时候撤销掉。所以如果你成功建立起一个有吸引力的市场的话,你不仅是在教他们可以如何去做这件事,而且几乎肯定他们会参与竞争。历史上充斥着类似这样的例子,以至于已经变成司空见惯:微软与浏览器,苹果与音乐,Amazon 与任何数量的 AWS 服务。记住,对于一家大型公司来说,免费提供某种东西以便提升一个平台是有意义的——即便这会消灭该平台的一个用户。一个很小的乘数乘以一个很大的数得到的仍然是一个非常大的数。

  话虽如此,也有很多情况是平台整合是必要之举,是无法避免的。比方说,如果你不支持 Red Hat Enteprise Linux 的话是很难把数据中心软件卖给企业的。这些情况下,明显的(但很重要的)集成规则是适用的——也就是说,符合行业标准的接口,并且总是优先考虑公共接口而不是私有或限制性的接口。这会使得撤销你的访问要困难得多。如果你幸运的话,你也许还能在不同的平台上都能赚钱。

  最后,也是最重要的一点,如果你走这条路的话,指引与大公司合作的最强大的力量是客户拉动。集中尽可能多的客户,确保你合作的公司分配适当且必要的资源给你们的合作关系,确保他们不能对你指手划脚。大型合作伙伴要么拒绝合作,或者对你的要求过于苛刻,这样的事情我经历过很多,然后当他们其中一个较大的客户威胁不再续约除非他们跟我们合作时对方的态度马上来了个 180°的转变。到最后,永远时客户带来最大的黏性。

  到最后,永远时客户带来最大的黏性。

  市场参与

  对初创企业有吸引力的另一个合作机会是将他们的产品列入到一家较大公司的解决方案市场上——AWS Marketplace、RedHat Ecosystem、Cisco Marketplace、Google 的 Cloud Launcher 等等。其想法是这会通过引导客户接触你的产品而提高销售速度,这是合理的理由。但这在开辟新市场类别的情况下很少会出现。你在像这样的市场中的存在根本不足以教育客户你的解决方案是有价值的。相反,你可能会失去跟买家建立直接关系的巨大的、有价值的机会。

  在早期市场,由你来推动与客户的对话非常重要,这既是为了理解他们是如何看待问题空间的,也是为了设置对你进行评估的标准。在线市场会不利于这个,因为它们约束了你如何呈现公司的方式,因为它们往往是针对较低接触销售而建立的。比方说,一个在线市场也许会基于如何组织市场上的 logo 来定义你的竞争对手——或者仅仅因为把你跟其他公开发布自身定价的公司列到了一起而迫使你采取简化的定价模式。

  对于早期市场企业公司来说,你应该避免参与到在线市场里面,除非(a)你的目标客户群已经有这样的购买行为,会通过这样的市场去购买,或者(b)为了能在一个重要的平台上运营,市场参与是严格需要的。当你还在设法理解该市场,试图让你的产品成为行业讨论的焦点,并且朝着可扩张的销售模式发展时,进入一个在线市场的可能缺点是远远大于优点的。

  联合进入市场(间接)

  间接进入市场这里指的是这样一种合作关系——你捆绑或者 OEM 你的产品到另一家产品公司, 然后让他们的销售队伍干重活。很多初创企业把这看成是终极的妙计:“我们会像 Brocade 或者英特尔一样不用销售就能赚几十亿美元!”

  不幸的是,这也是让你的公司变得无足轻重的一种极其高效的方式。在早期市场,OEM 以及与现有产品形成捆绑关系是自我毁灭非常有效的一种机制。可能会出问题的地方实在是太多了:

  • 你搞死了自己的市场,因为你对定价没有直接控制。


  • 你没法获取到应得的价值,因为你没有关系去证明你的价值(在早期市场,这往往牵涉到深度技术讨论)。


  • 作为捆绑,你的产品很有可能变成板凳软件,也就是说客户跟你续签的可能性极低。


  • 无论是增销、扩张还是交叉销售,你都没有账户控制点。


  • 你没有品牌粘性,因为客户不知道你提供了解决方案——而且一旦市场成熟你很容易就会被一个成本更低的解决方案取代掉。

  这里要发出的讯息非常清楚。在早期市场,尤其是在深度技术的早期市场,如果你失去了账户控制的话,你就会失掉你的公司。在跟别的产品公司所有可能的合租关系里面,这种关系是最危险的。诚然,规则总有例外,而且一些初创企业已经靠这一招取得了现象级的成功(VMware 的早期日子就是指的注意的例子)。但只有你能够谈出一笔极其有利的交易,不会导致你被合作伙伴锁死,并且允许你维护直接销售时才应该这么做。Diane Greene 为 VMware 制订了 OEM 战略,设法跟戴尔、惠普、IBM 以及思考达成了非排他性的 OEM 关系。与此同时,她还在打造着一支业界有史以来最好的的奇特软件销售团队之一。除了她以外几乎没人能够把这事儿做成——你能成的可能也不大。

  联合进入市场(直接)

  在联合进入市场的模式中,初创企业会让自己的销售队伍跟大公司的协调。基本的想法是要么由他们的销售代表推销你的产品,但是是作为独立 SKU 来销售(相对于上面的间接办法),要么执行联合销售动作,也就是双方的销售团队都卖双方的产品。这种模式吸引人的地方在于它保证了销售能力的增加,并且能够接触现有的客户群。

  在所有的合作模式当中,这是我见过的最有效的一种。比方说,Nicira(曾被 VMware 收购)跟 Palo Alto Networks,有很强的销售合作关系。但这种模式往往最适合的是更加成熟的市场情况,而且只有双方都真心付出的时候才见效。我们绝大部分联合进入市场的努力都失败了;少数则演变成乱糟糟的口角,比如为了争夺对客户的战略控制或者客户的钱包份额,比如对部署问题的相互指责。

  再说一次:客户是引导合作关系的最好手段。进入市场合作关系应该被视为市场上业已存在的协同效应的催化剂,而不是凭空捏造出来的一次的尝试。所以只有在你认为自己已经独立建立了一个可伸缩、可重复的销售,并且对这个领域已经有了足够的经验,能了解到你的产品跟合作方产品是天作之合时,才可以去进行联合的直销努力。

  你还希望确保a)你的合作伙伴对合作关系的付出足够,以及b)他们的销售团队实际上能帮到你。一般来说这意味着要给予他们的团队一定的激励去拿单并达成交易。做这个的机制有很多。最常见的是给予合作伙伴销售团队 SPIF(销售表现奖励机制基金,一种财务激励)以鼓励对方为你拿单或者帮助卖产品。让其他公司努力实现你产品公司的销售配额甚至更加有效。

  合作关系总会有得有失。行为永远都会跟着业务走,并且取决于你的合作伙伴跟你合作能不能赚到钱。我相信 VMware 如此成功的原因之一是 VMware 每赚一块钱,合作生态体系就能赚 8 块。嘉宾如此,如果产品跟市场并不适配的话,再多的结构或者努力也没法创造出这种适配。而且如果合作存在竞争要素的话,再多的商业开发会议和高管保证也不能建立友好的关系。所以只有当产品已经呈现出有机的协同效应时才可以跟伙伴建立联合进入市场的合作——而不是硬生生地无中生有一个,这一点非常重要。

  技术合作太常见了,并且犯错太普遍了——其原因正是因为一眼看过去太有诱惑力了。当然,合作关系有时候的确是见效的。如果小心实施的话,是有可能令双方受惠的,所以值得进行合作的探讨。不过到头来你还是要利用市场的自然拉动来引导合作战略,要当心你的身后,确保对实际好处不要抱太高的期望。否则的话,你就会把你的公司给卖却一分钱都拿不到——而且还白白浪费了很多的资源。

英文原文:The Perils of Tech Partnerships (for Pre-Chasm Startups)


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