青云CEO黄允松:如何打造与巨头抗争的杀手级产品?
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2018-03-05 10:24    文章来源:B2B圈
文章摘要:巨头都是暂时的,包括未来维度的你我。

本文为2017年11月9日上午,青云QingCloud CEO黄允松分享了如何打造与巨头抗争的杀手级产品,希望对企业级服务领域的从业者有帮助。


产品定位


很多人问我,青云做的事情听起来很大、很烧钱,竞争对手很多,你为什么要选择这个方向呢?但是再大都要选第一步,这就要讲到产品定位。


1.非常认真分析你要从事的行业


我原来是IBM smartcloud的创始人,青云的创业100%延续了我在IBM的方法论,核心就是产品定位。在选定的领域,你必须是专家,没有人比你想的更通透。


我从高中二年级开始学写代码,一直到现在近20年,我都没有换过方向。我年轻的时候,最火的公司是雅虎、新浪、网易、搜狐,但是我没给他们投简历,反而是给工资很低的IBM投了简历。这就是所谓的专家式的成长之路,一定要能抵得住诱惑。


很多项目失败的核心原因是CEO或者是创始团队,在选定的领域根本就不是最专业的。


这一点没有什么捷径,就是琢磨得比别人更多,琢磨不清的时候,跟别人(甚至跟你的竞争对手)讨论,这有什么关系呢?竞争对手并不永远都是竞争对手,很可能过两年就是你的合作伙伴了。


假设你真的选定要做一个领域的创业,就去找有关它最好的大会和活动。如果你能成为会议上的speaker,是一个有好观点的输出者,那么你就是最专业的,就可以去创业了。


2.非常清晰定义,你的长期目标


你要做好长期奋战的准备,千万不要说我很天才,这话我不太信。


3.非常清晰定义,产品从0到1的发展阶梯计划


产品规划一定要阶段化,最怕的事情是你做了今年和明年,后年就不知道要推什么产品给社会了。


创业之初,你一定要跟自己的创始团队讲清楚这10年准备做什么产品。而且,一定要坚定不移地往前走,可以小调整,但不可大调整。我不太认可每年都调整方向,这还不如赶紧把公司卖给BAT解散了。


这点跟我前面讲的第一点(你必须是真的专家)是一脉相承的,只有你真正懂你所选择的领域,才能制定10年期的计划。


如果大家关注过我在外面的讲话、采访,你们会发现从2012年到现在,我每年讲的东西都不一样,但都是一脉相承且不断发展的。


这个社会是很嘈杂的、需要新鲜感的。中国有14亿人口,都很聪明、勤奋,你会脱颖而出,要么是因为你的产品有竞争力,要么是因为你的言论有新鲜感。


竞争策略


1.巨头都是暂时的,包括未来维度的你我


我从来不相信巨头,这跟我的经历有关。我之前工作的IBM,全球46万人,有七级VP,决策链非常漫长。


IBM是很了不起,它创建了计算机行业的一切,但是它现在也放缓了增长的脚步。


记住一点,就算您各位都成功了,未来也就是向下走的命运,包括我在内。不要说我没信心,公司都是这样。当创始人离开的时候,创始人的精神也就随之离开了。


另外,巨头比我们惨100倍都不止。硅谷那帮神童们,在不停往前奔跑,而老朽的巨头们还在原地踏步。


巨头比我们的风险更高。越有钱的人,越没有幸福感;业务范围越广的公司,风险和折损率越高,而且决策往往更不经大脑。一个CEO,做决定的时候会非常谨慎,但是巨头公司的VP平均2-3年换一个位置,所以拍脑袋做决定的时候一点都不用谨慎。


千万不要说这件事巨头公司已经做过了,我不能做。谁说的呀?很多年前大家说Twitter已经死了,但是我就说过它肯定不会死。Facebook是一个封闭的体系,是多播的状态,而推特是一个广播,两者有重叠,但不是100%重叠。


同样做微博,腾讯微博、搜狐微博都死了,新浪微博活下来。


同样做电商,当时比较牛的是新浪、搜狐,但是最后却是最不入流的淘宝活下来了。


所以,没有真正的巨头。


巨头为了保证自己的安全什么都做,但是不会做不熟悉的东西,除非能够找到一个忠诚且专业的团队。但是因为诱惑太多了,现在很难找到这样一个团队。


巨头一点都不可怕。我当年出来做云的时候,所有人都反对,他们认为,我技术确实领先,但是国内是中国移动、阿里巴巴在做云,美国是IBM在做。这些公司都是有钱、有网、有资源,你拿什么跟他们拼呢?但是我们站在今天的角度来看,云服务的格局远远没有定。


2.非常清楚甲方是谁,他的核心诉求是什么


我说一下云计算甲方,很多都认为是互联网公司(亚马逊AWS就是这么做的),但是我认为甲方不仅包括互联网公司,还应该包括传统行业。


传统行业里最有钱的行业是金融业,而银行业又是金融业里最强势的行业,所以银行是我首选的甲方。


我总结大陆银行的核心需求包括一个业务层面,两个技术层面。业务层面要面向互联网做生意,对应到技术层面上需求是既能像互联网架构一样伸缩,又要稳定可靠。但是这两个需求实际上是矛盾的,互联网架构天生不稳定。


这直接影响了我的设计决策。


互联网上面的人都做网页托管,确实没有需求。但是我不做网页托管,因为我干不过阿里、亚马逊,所以我直接做他们做不了交易。交易线路长,不能出错,I/O要求高,吞吐能力要求高,我的产品就是这么设计的。当然,技术的实现很有难度,但那不就是我的长项吗?


3.深入了解竞争对手,并挑战他的核心卖点


千万不要说你的产品什么行业都能做,这是一个伪命题,一定是CEO没思考你的脚第一次放在土地上,要在哪里踩出脚印来。


对于做产品来说,深入了解竞争对手非常关键。我在做青云之前,是AWS、VMware的资深用户,还在上面花了很多钱。因为我早就想明白了,青云第一步是公有云,第二步是私有云,而且这两个东西一定要放在一起考虑、分步走,这就要求我一定要非常擅长VMware。


而且,一定要挑战竞争对手的核心卖点。比如说亚马逊AWS的卖点是半虚拟化,我就一定要走全虚拟化。你在分析清楚竞争对手的核心卖点之后,就会发现它的缺点,再根据它的缺点为它量身定制破解方案。其实,巨头的竞争对手根本不用惧怕。


如何做一名创始CEO


1.赛道上最佳


赛道上最佳表现在对技术产品和行业趋势的预判,指标是别人都会愿意来听你的意见。所以,最好能多去做一些分享和讨论。


2.目标客户所在的行业是你的专业


今年,我们的收入中公有云排名第一的是互联网金融,排名第二的是企业级服务。


2014年,我们开始做互联网金融(注,上文已经提到原因)。我们靠什么研究?挨个公司去拜访。总之,你一定要非常专业。


2016年,我们发现把企业级软件SaaS化是一个非常好的趋向,再加上我们团队出身IBM和微软,所以又选择了企业级服务行业。


要有野心,但野心不能太大,因为你不能成为所有领域的专业人士。


3.关注团队里每一个人


人才建设是核心的命脉,你需要去感受每一个人对这个团队的看法。而且,团队超过100人以上,一定要有结构——老人出头带新人,新毕业的学生能得到成长的机会。


如何进入陌生的行业、地域


1.不一定要冲入热点行业跟地区。


在进入陌生的行业和领域时,热门的行业和领域可以参考,但决策还是要根据公司目前产品的表现、竞争的根据,客服群体的来源来确定。


2生意扩张的前提——Do best homework


当公司生意做到三年以上,合作伙伴关系就变得很重要,这是由我国国情决定的。


在我国的城市中,北京、深圳是一类,没有真正的本土的利益者,生意也是一种模型,这是青云所擅长的。


我们到上海做生意,为什么启动艰难?因为我们把北京、深圳的模式套到上海去,完全失败。上海是一个有极强地域特色的区域,他有这样五个特点:


一,圈子高度封闭,只跟熟悉的人做生意。

二,每个商业环节都有定价。

三,定价基本上是市场定价水平,而不是拍脑袋。

四,只要达成deal,几乎不会违背。

五,你最好能够让他认为你是本地人。


我总结,北京寻求的是乱中取胜,上海寻求的是规则下的安全制胜。


3.Partnership Program


青云离开北京和深圳之后,Partnership Program成为公司的第一核心竞争力。我们今年还开始在筹建深入到县级市,越往外面走,本土的利益链越直接。


当你的生意做满3年,就要开始设计Partnership Program,第5年开始一定要往毛细血管走,这样才能保证你的2B产品卖的深。而且还有一个好处是,越往下走,毛利率越高;越往上走,毛利率越低;但越往上走,单体量的合同规模越大,越往下单体量的合同规模越小。


为什么是3年?第一年你没名,中小型城市的人不会跟你合作的。什么代表你有一点点名气了?打开Google、百度搜公司名的时候,要出现在第一页。


如何建立团队


1.人才是适用于阶段目标的


公司在不同的时期需要的人是不一样的,一定要分阶段看人才。


最初我招人就选我身边的人。我说一下我怎么选林源(青云联合创始人)的。林源是我在IBM的实习生,毕业之后去了腾讯做柔性计算。我主要考察他三点:


第一,我凌晨1点给他打电话,如果他关机了,我就再也不要联系他了。一个码农1点钟就睡觉了,合格吗?


第二,手机的响铃次数不能太多,得赶紧接。


第三,语气反应速度是不是足够快,对于创业这件事是否问东问西,是否有迟疑。


这三点林源都合格了。如果他有任何一个环节出错,我这辈子都不会联系他。是不是很残酷?但没有办法,天使轮死亡率太高了。


我到A轮的策略是,用中型互联网公司出来的人。大公司的人一般思维相对保守,要明确的薪水和正常的福利待遇,我暂时给不了。


我从B轮开始招一些来自于外资企业体系、受到过专业训练的人。因为我对IBM比较熟,所以招了一些IBM、微软、HP这些公司的。这时候,我的薪水虽然低,但终于没有低到不好意思跟人打招呼了。


我们现在是D轮,实习生都开始招了。我不理解有的团队为了省钱刚开始就招实习生,实习生想上手得一年,这样反而是费钱的。


2.级别要有,但不能等级化固化


我的观点是公司逼近100人的时候,要开始跟人力资源部定义级别,接近200人时,要开始执行级别。但是,为什么不能够等级化和固化呢?因为级别是公司对于员工过去贡献的认可,并不永远是低级别的人永远向高级别的人汇报,未来可能发生变化。


3.上升通道和下降通道同样重要


年轻人最需要的是上升通道,但下降通道同样重要。公司的位置是有限的,不要让不恰当的人挡住年轻人上升的通道。


一般说来大企业,每年年初都会重新排布组织结构,确保通道的不堵塞。


4.利益分配机制


级别就是为了做利益分配透明化、公平化、制度化,利益分配机制在新创公司里面非常重要的是股票的安排。


到了百人以上的规模,招人主要是HR的事,CEO一定要在制度上确保这一切是公平、公正、透明、可通达的体系。机制的建立只能靠CEO。


创业的本质


一,创业的成功率极低


千万不要对创业期待太高,从理论上来说,当你决定注册一家公司的时候,你已经是个loser了,你做的一切努力就是为了败中求胜。


二,创业是最不靠谱的致富手段


如果您创业的目的是发家致富,千万要打消念头,创业是最不靠谱的致富手段,我无数的身边失败案例已经说明了这点。


媒体只会看到闪闪发光的成功者,会写很多successful story,但是只有报道这些成功者才有人读媒体上的文章,才能卖广告。所以,媒体的东西要辩证看。


三,正常情况下,创业是极其漫长的孤独


我为什么一再强调你要成为选定领域的专家,因为只有这样,才能走过漫长的孤独。


四,最高优先级是解决社会问题


我理解的是创业是创建一个基业常青、千亿起跳的公司,目的是为了解决社会问题。


而且你的贡献要远远大于获得,不能自怨自艾,如果你的心态坏了,这辈子也就坏了。创业失败算什么呀?人生才是最重要的。


以下为学员问答精选


学员1:我们现在做的是物流,感觉销售上非常费劲儿,在这方面能不能再分享些经验。


黄允松:我对物流行业不熟,只能站在银行业的角度说一下我们是怎么做的:


第一,精确找到甲方的体系里面,谁是你的买单人。不要说我的客户是某某银行,而一定要找到某某银行的某某大部门的某某二级部门的某某小部门。


第二,自上而下和自下而上。


要先做自下而上,去跟工程师打交道,把部门所有的工程师全部访谈一遍。这样通常过两、三个月,这个部门开每周例会的时候,他们就对你有认知了。为什么不能第一步搞老板呢?时代变了,老板搞一言堂要背锅。


再做自上而下,去见老板。这个时候只要摆明态度,我是过来做生意的。


第三步,有了前两步,你基本会得到做测试的机会。


第四步,做测试的时候一定要不能砸锅,要派精兵强将去做。


学员2:从技术控转型为商业成功者,你最大的体会是什么?


黄云松:我原来脾气非常暴躁、看什么事都不顺眼,写了多年底层代码之后,就容易变成完美主义者。但在商业上,这都是不行的。


我觉得最大的改变一定要讲非技术的语言,就像我今天讲的东西,你很难想像我原来在IBM的时候能讲出这样的话来。我转变的做法是跟别人学。


为什么要变?这是被迫的,如何做一名合格的创始CEO就是我最大的压力之所在。我发现,如果一个CEO不能够站在商业角度看问题,没有文科生和财务思维,这个公司肯定不长。


我写代码很厉害,但绝对不会最厉害的,凭什么我就要能做成功?核心就是你的商业一定要比他做的好。大多数的人会把自己封闭在自己的舒适区,觉得自己很有社会地位,但你要做CEO的时候,这些东西就结束了。


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